Afgelopen week luisterde ik in de auto naar de Big Five. Het onderwerp was ‘business achter fitness’ op radio BNR waar Roelof Hemmen in gesprek was met Mikkel Hofstee, directeur en oprichter van het bedrijf Lifeguard. Het gesprek ging uiteraard over burn-out, vervolgens over arbeidsfitheid en cultuur. En toen zei Mikkel Hofstee: “ Van alle leidinggevende is er 50% die het leidinggeven niet kunnen en de helft van die 50% zou het volgens hem kunnen leren.’’
Voorbeeldfunctie tot leiderschap
Ik werd er even stil van. En ja….…. tegelijkertijd had ik herkenning bij het feit dat het bij veel organisaties gaat over de regels en niet over waarom doen we de dingen die we doen. Te vaak is er een gebrek bij organisaties aan een heldere visie op leiderschap. Op de werkvloer is er vaak geen doorvertaling van de cultuur/visie die leidinggevenden creëren en zouden moeten bewaken. Mensen die goed zijn in de inhoud worden (te vaak) de leidinggevende. De wil om goed leidinggevende te zijn is er, echter de voorbeeldfunctie ontbreekt. Persoonlijk leiderschap wordt verondersteld aanwezig te zijn bij de aanstelling. Te vaak wordt er echter niet op geïnvesteerd, laat staan dat er geïnvesteerd wordt op het bewustzijn van eigen drijfveren. Het handelen binnen het leidinggeven gebeurt dan op basis van eigen overtuigingen en/of aannames.
Afgestemde werkwaarden of kernwaarden
Veel wenselijker zou zijn als werkgever/leidinggevende en werknemer vanaf aanvang van dienstverband met elkaar in gesprek gaan. Onderzoeken in hoeverre elkaars werkwaarden of kernwaarden écht bij elkaar passen en dit ook blijven onderhouden. Dit alles om te voorkomen dat het leidinggeven o.a. wordt ingevuld als een taak met een prioriteit op de controlefunctie.
Natuurlijk zal er controle moeten zijn, deze zou moeten gaan over: Hoe faciliteer ik iemand om optimaal zijn werk te kunnen doen? Wat kan ik bijdragen aan het werkgeluk van mijn mensen? Het rendement komt daarmee vanzelf. Investeren op werkgeluk geeft namelijk een rendement van 500%.
Belangen en werkvermogen.
De invulling van het ‘contract’ tussen leidinggevenden en de collega’s zou moeten gaan om mensen te voorzien van werk dat past bij hun werkvermogen, ook als ze maar deels inzetbaar zijn of weer inzetbaar moeten worden. Helaas wordt dit in de dagelijkse praktijk niet direct als kerntaak voor leidinggevenden gezien. HR neemt en krijgt maar al te vaak de verantwoordelijkheid voor het verzuim. Het is ook zeker niet de primaire taak van allerlei adviseurs, arbo artsen en/of andere interventies. Leidinggevenden worden immers technisch door de wetgever gezien als de vertegenwoordiger van de werkgevers. De juridische verantwoordelijkheid ligt nadrukkelijk bij de werkgever.
Persoonlijk leiderschap
Het is een van de meest gezochte begrippen op Google ‘Persoonlijk leiderschap’. Wat is het nu eigenlijk? Het vraagt om een grote mate van vaardigheden tot communicatie, een geïntegreerde autonomie, een innerlijke wil om kwetsbaar te zijn, etc. Persoonlijk leiderschap als definitie is de vaardigheid om jezelf te leiden en richting te geven. Stephen Covey omschrijft ‘Persoonlijk leiderschap’ als een proces waar je voortdurend je visie en waarden voor ogen houdt en je leven aanpast om daarmee congruent te zijn. Een van mijn leermeesters omschreef persoonlijk leiderschap: Is wanneer je nergens naartoe en/of nergens vandaan hoeft, volledig in contact met jezelf bent en met de ander gezamenlijke doelen kunt bepalen en richting weet te creëren. Ik vond ‘m mooi. Het blijft uiteraard ten alle tijden uitdagend en mooi om samen met de ander te zijn en onderweg te zijn.
Tips voor de eigen baas te blijven en voor samenwerken:
“Grenzen bewaken t.o.v. je baas kan uitdagend zijn en soms nodig. Voorzie je ‘nee’ van een goede uitleg, wanneer je baas om een nieuwe prioriteit vraagt. Probeer i.p.v. de ‘nee’ liever iets als: “Dat wordt een uitdaging omdat vandaag ook dit project af moet. Heb je liever dat ik vandaag met de nieuwe klus aan de slag ga en dan het andere later?”
Assertiviteit kan in het leidinggeven en het leiding ontvangen soms best spanningen oproepen.
“Ik weet het niet hoor”: Er wordt niemand veronderstelt alles te weten. En aangeven dat je het uit en/of op gaat zoeken is voor de baas als muziek in zijn/haar oren. Het is in ieder geval veel beter dan je schouders ophalen. Wanneer je baas het voor jou uit moet zoeken, dan gaat er iets niet goed.
“Oké,….Ik zal het proberen” Is voor een leidinggevende niet fijn om te horen. Tenslotte was het al het contract van samenwerking dat we allemaal proberen en ons best doen om dingen zo goed mogelijk te doen. De ‘baas’ heeft ook behoefte aan zekerheid en krijgt er bij zo’n antwoord juist een onzeker gevoel bij. Oftewel moet bij jou met herhaling de vraag komen of “het proberen” goed gaat?
“Luister dit is gewoon een probleem”: misschien is er niet altijd direct een oplossing. Zeg niet “ik heb geen oplossing/idee”. Deel in de samenwerking de overdenkingen en de mogelijkheden. Wat heb je al onderzocht. Persoonlijke leiders praten over oplossingen. Mensen die slechts volgers willen zijn praten over (hun) problemen.
Leestips:
Hoe laat je een team excelleren?
Is betrokkenheid de heilige graal van de werkgever en werknemer relatie?
Heeft u een onervaren baas pas op hij kan wel eens wraakzuchtig zijn?
Werkgeluk mag u fouten maken best een lastige vraag
Feed forward heeft meer effect dan feedback
Dossier opbouwen voor ontslag hier moet je op letten
Machtige mensen praten anders en luisteraars weten dat
